Auf einen Blick
Bestandteil des NFBDie Schaeffler Gruppe befindet sich in der Transformation hin zu einer emissionsfreien und vernetzten Zukunft. Dieser Wandel betrifft nicht nur die Produkte, Technologien und Geschäftsmodelle. Von ihm sind auch die gesamte Belegschaft und die Unternehmenskultur betroffen: Arbeitsprozesse und -strukturen ändern sich ebenso grundlegend wie Aufgaben, Beschäftigungsprofile und die Zusammenarbeit innerhalb der Schaeffler Gruppe. Insgesamt bringen sich weltweit Schaeffler Mitarbeitende mit Leistungsbereitschaft, Kompetenzen und Ideen ein, damit die Schaeffler Gruppe diese Veränderung meistern kann. Für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden ist die Transformation eine Chance für ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen. Dabei ist es das Ziel, die notwendigen Veränderungen für die Mitarbeitenden zukunftsorientiert und sozialverträglich zu gestalten.
Die Schaeffler Gruppe investiert kontinuierlich in die Qualifikation ihrer eigenen Mitarbeitenden und rekrutiert gleichzeitig neue Mitarbeitende mit künftig notwendigen Kompetenzen. Um Mitarbeitende für sich zu gewinnen und langfristig an sich zu binden, verfolgt die Schaeffler Gruppe das Ziel, ein attraktives und zukunftsfähiges Arbeitsumfeld zu schaffen, das flexible Arbeitsformen unterstützt. Das Unternehmen fördert zudem eine Führungskultur, die ein vielfältiges, gesundes und sicheres Arbeitsumfeld ermöglichen soll.
Die Personalstrategie umfasst vier Kernelemente: (1) Active Sourcing & Recruiting, (2) Talent Management, (3) Training & Lernen sowie (4) Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz. Zusätzlich existieren zwei übergreifende Handlungsfelder: (1) Diversität und (2) Digitalisierung. Über zentrale Entwicklungen berichten die jeweiligen Fachbereiche in regelmäßigen Abständen an das Vorstandsressort Personal.
| 2023 | 2022 | 2021 | |
|---|---|---|---|
| Mitarbeitende, gesamt | 83.362 | 82.773 | 82.981 |
| davon weiblich 1) | 19.107 | – | – |
| davon männlich 1) | 64.255 | – | – |
Im Berichtsjahr beschäftigte die Schaeffler Gruppe zum Stichtag 31. Dezember 2023 83.362 (Vj.: 82.773) Mitarbeitende. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeitenden lag 2023 bei 12,4 Jahren (Vj.: 12,2). Das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden betrug 41,1 Jahre (Vj.: 40,9).
Bestandteil des NFBAls globales Familienunternehmen ist es für die Schaeffler Gruppe besonders wichtig, durch familienfreundliche Regelungen zu einer bestmöglichen Vereinbarkeit von Familie und Beruf beizutragen. So existieren in allen Schaeffler Regionen Voraussetzungen für ein ortsunabhängiges Arbeiten. Die formellen Regelungen werden durch die jeweils geltenden regionalen bzw. lokalen Richtlinien und Gesetze vorgegeben. In Deutschland verfolgt die Schaeffler Gruppe, z. B. im Rahmen von „Future of Work“, den Ansatz, die Gestaltung von hybriden Arbeitsmodellen abhängig von Arbeitsaufgaben, Geschäftsanforderungen sowie persönlichen Präferenzen zu ermöglichen. Für die Umsetzung der hybriden Arbeitsmodelle sind die jeweiligen Führungskräfte verantwortlich.
Allen Führungskräften und Mitarbeitenden steht ein „Future of Work“-Guide mit Hinweisen und Tipps zur Umsetzung zur Verfügung. Zudem können alle Mitarbeitenden auf ein Workshop-Konzept zur Entwicklung eines Teamarbeits-Modells zurückgreifen. Dies beinhaltet z. B. Job-Sharing-Modelle, die nach individueller Absprache mit einer Führungskraft möglich sind. Dabei wird eine Vollzeitstelle in enger Absprache auf zwei Personen aufgeteilt, die sich die Aufgaben teilen.
Um die Arbeitszeit an individuelle Bedürfnisse wie die Pflege von Familienangehörigen anpassen zu können, ermöglicht das Unternehmen allen Mitarbeitenden in Deutschland, unter Anpassung des Entgelts Arbeitsstunden zu reduzieren. Bei Elternzeit-Modellen hält sich das Unternehmen an die gesetzlichen Regelungen.
Regionale Programme ergänzen diese Vorgaben, z. B. indem Home-Office nach der Elternzeit ermöglicht wird. Ein Mentoring- Programm für den Wiedereinstieg nach der Elternzeit steht für Führungskräfte und nach Rücksprache auch für Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung zur Verfügung.
Für ältere Mitarbeitende besteht die Möglichkeit, im Rahmen einer Altersteilzeit die Arbeitszeit zu reduzieren und dabei auch vorzeitig aus dem Arbeitsverhältnis auszuscheiden. Da ein früheres Ausscheiden oft mit Einbußen bei Rentenbezügen einhergeht, stockt die Schaeffler Gruppe im Rahmen von Tarifverträgen in Deutschland die Beiträge zur Rentenversicherung auf, sodass die Abschläge bei Renteneintritt geringer ausfallen.Bestandteil des NFB
der Mitarbeitenden in Deutschland sind im Rahmen von Tarifverhandlungen abgedeckt
Bestandteil des NFBDie Schaeffler Gruppe strebt eine angemessene Entlohnung aller Mitarbeitenden an. Grundsätzlich ist die Vergütungsstruktur darauf ausgelegt, Talente zu gewinnen, zu halten und gute Leistungen zu honorieren. Da weltweit verschiedene Regelungen bestehen, ist die Vergütung auf Länderebene organisiert. An fast allen Schaeffler Standorten kommen entweder tarifliche Entgeltregelungen oder Entgeltsysteme zur Anwendung, die mit den Betriebsräten in Form einer Betriebsvereinbarung vereinbart wurden. Sie beachten außerdem die gesetzlich garantierten Mindestlöhne der jeweiligen Arbeitsmärkte und Prinzipien wie Entgeltgleichheit.
Die Schaeffler Gruppe nutzt ein Funktionsbewertungssystem, um Vergleichbarkeit der Funktionen zwischen den Ländern zu ermöglichen. Dieses System garantiert eine diskriminierungsfreie Festlegung der Vergütung auf Basis von Funktionen in den jeweiligen lokalen Märkten. Wie im Unternehmenskodex verankert, setzt sich das Unternehmen für ein wertschätzendes und vorurteilsfreies Arbeitsumfeld ein. Unterschiede in der Bezahlung für im Kern gleiche Stellenbeschreibungen ergeben sich insb. durch Arbeitserfahrung, Kompetenzen und Leistungen der Person. Beispiele für selektive, leistungsbezogene Vergütungsbestandteile sind in Deutschland die tarifliche Leistungsbeurteilung oder die variable Vergütungssystematik im außertariflichen Bereich. In der Region Greater China ist ein Erfolgsbeteiligungsmodell im Einsatz.Bestandteil des NFB
Bestandteil des NFBAlle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, ihre Belange direkt anzusprechen. Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen mit den Vertretungen der Belegschaft vertrauensvoll und konstruktiv zusammen.
Im Unternehmenskodex der Schaeffler Gruppe ist festgeschrieben, dass das Unternehmen das Recht seiner Mitarbeitenden auf Koalitionsfreiheit bzw. Kollektivverhandlungen respektiert. Da Tarifverträge den jeweiligen länderspezifischen Bestimmungen unterliegen, werden diese vor Ort verhandelt. Die Tarifverhandlungen in Deutschland decken 97,1 % (Vj.: 97,2 %) der Mitarbeitenden ab. Dies umfasst auch das Management der Schaeffler Gruppe.
Angesichts der grundlegenden Transformation der Branche verfolgt die Schaeffler Gruppe das Ziel, den Wandel gemeinsam mit den Interessensvertretungen zu gestalten und ausgewogene Lösungen zu finden. Dabei erfolgt der teils notwendige Abbau von Arbeitsplätzen möglichst sozialverträglich über Regelungen zur Altersteilzeit und Aufhebungsverträge im beidseitigen Einverständnis. Auch interne Versetzungen und normale Fluktuation werden als Instrumente genutzt.
Das Feedback der Mitarbeitenden ist entscheidend, um die Transformation des Unternehmens erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. Um das Engagement der Belegschaft zu stärken und Verbesserungspotenziale zu identifizieren, führt die Schaeffler Gruppe in einem Turnus von etwa 18 Monaten Befragungen aller Mitarbeitenden durch. Die Onlinebefragung im Jahr 2023 stand den Mitarbeitenden 1 in über 50 Ländern und 23 Sprachen zur Verfügung. Inhaltliche Schwerpunkte waren Themen wie Zugehörigkeit und Chancengleichheit, Führung sowie Zusammenarbeit und Kommunikation. Die Befragung enthielt außerdem Fragen zur Wahrnehmung der Marke Schaeffler und zur Digitalisierung des Arbeitsplatzes.
Bei der Auswertung werden interne und externe Benchmarks herangezogen. Die Ergebnisse bestätigen insg. eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Die Schaeffler Gruppe kommuniziert konkrete Erkenntnisse aus der Befragung innerhalb des Unternehmens. Globale und lokale Maßnahmen werden zentral erfasst und sollen im Anschluss dabei helfen, das identifizierte Verbesserungspotenzial umzusetzen.
Darüber hinaus werden Erfahrungen der Mitarbeitenden, z. B. während der Onboarding-Phase oder zu einem Unternehmensaustritt, erhoben. In diesem Zusammenhang wurden Befragungen von Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen, pilotiert. Diese automatisierten Erhebungen sollen sukzessive weiter ausgebaut und z. B. durch Umfragen bei neuen Mitarbeitenden während des Onboardings ergänzt werden.
Um die individuelle Entwicklung zu fördern und Feedback zu Führung und Zusammenarbeit einzuholen, steht Mitarbeitenden2 und Führungskräften ein 360-Feedback Tool zur Verfügung. Moderierte Workshops ermöglichen zudem Feedback des Teams an die Führungskraft.Bestandteil des NFB
Bestandteil des NFBDie Schaeffler Gruppe schätzt die Vielfalt an Erfahrungen und Hintergründen ihrer Mitarbeitenden und sieht sie als Stärken der globalen Organisation. Die Unterschiede und die Einzigartigkeit aller Mitarbeitenden fördern Innovation und machen das Unternehmen in Zukunft wettbewerbsfähiger. Deshalb strebt das Unternehmen ein Arbeitsumfeld an, das Diskriminierung, Einschüchterung und Belästigung ausschließt.
Mit verschiedenen globalen Maßnahmen fördert das Unternehmen Gleichberechtigung sowie Zugehörigkeit und will damit sicherstellen, dass sich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt und befähigt fühlen, ihre Erfahrungen und Ideen einzubringen.
Die Diversity & Inclusion Strategie basiert auf den Säulen Commitment, Awareness und Transparency. Sie zielt darauf ab, das Diversity Management fest im Unternehmen zu verankern, sichtbarer zu machen und die Verbindlichkeit des Themas auf allen Ebenen, insb. auf den Führungsebenen, zu stärken. Unter anderem besteht das Ziel, bis Ende 2025 für Frauen der ersten beiden Ebenen unter dem Vorstand die Zielquote von 20 % zu erreichen. Im Berichtsjahr konnte die Quote auf 16,0 % (Vj.: 15,0 %) erhöht werden. Dies ist u. a. darauf zurückzuführen, dass Frauen in der Nachfolgeplanung, insb. auf der direkten Ebene unter dem Vorstand, stärker berücksichtigt werden.
Um die Vielfalt im Unternehmen im Sinne von „Gender Diversity“ zu fördern, gibt es für Studentinnen und interne weibliche Talente gezielte Mentoring-Programme, z. B. zu E-Mobilität oder in MINT 3-Fächern. Durch den regelmäßigen Austausch sowie Workshops und Events gewinnen sie wertvolle Einblicke in die Praxis des Unternehmens. Neben diesen internen Programmen zielt auch die Zusammenarbeit mit externen Unternehmen und Vereinen darauf ab, Frauen beim Aufbau branchenübergreifender Netzwerke zu unterstützen und ihren Aufstieg in Führungspositionen zu ermöglichen.Bestandteil des NFB
Bestandteil des NFBDer Performance & Goal Management Prozess ist für Mitarbeitende transparent und zielt darauf ab, ihre Performance und kontinuierliche Entwicklung zu fördern. Dabei vereinbaren Führungskräfte und Mitarbeitende individuelle Ziele und sprechen über Verhalten sowie die erforderlichen fachlichen Fertigkeiten für eine Karriere innerhalb der Schaeffler Gruppe. Zudem werden Entwicklungsmaßnahmen besprochen, die sowohl für die aktuelle Position als auch für den nächstmöglichen Karriereschritt relevant sind.
Auf dieser Basis finden jährliche „Career & Succession Discussions“ statt, in denen neben nächsten Karriereschritten die frühzeitige Nachfolge für Schlüsselpositionen im Unternehmen besprochen werden.
Um das globale Talent Management besser auf unterschiedliche Zielgruppen im Unternehmen ausrichten zu können, wurde in diesem Jahr der neue Bereich Strategic Workforce Planning & Top Talent Management gegründet. Er wird zukünftig die gruppenweite Strategie in den belegschaftsbezogenen Prioritäten übersetzen und Rahmenbedingungen implementieren, die eine solide Nachfolgeplanung für definierte Schlüsselpositionen auf L1- und L2-Managementebene ermöglichen soll. Außerdem soll er die Besetzung von Schlüsselpositionen mit Top-Talenten fördern.Bestandteil des NFB
webbasierte Trainings werden weltweit von der Schaeffler Academy Deutschland angeboten
Bestandteil des NFBFür eine erfolgreiche Transformation der Schaeffler Gruppe ist die Qualifizierung der eigenen Mitarbeitenden und eine Kultur lebenslangen Lernens essenziell. Die Schaeffler Academy hat Umschulungen und Trainings von Mitarbeitenden als globale Qualifizierungsprogramme organisiert, wie z. B. „Fit4Production“, „Fit4Digital“ oder „Fit4Mechatronics“. Sie beinhalten modulare Trainingsangebote mit definierten Lernpfaden, um die unterschiedlichen Erfahrungshintergründe der jeweiligen Zielgruppen zu berücksichtigen.
Für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie der Schaeffler Gruppe ist es wichtig, dass alle Mitarbeitenden relevante Zusammenhänge kennen und sich aktiv daran beteiligen. Seit 2022 haben Mitarbeitende die Möglichkeit, ihr Wissen zum Thema Klimaschutz u. a. in einem freiwilligen Online-Training zu vertiefen. Das Climate Training wurde im Berichtsjahr von 2.566 (Vj.: 1.627) Mitarbeitenden abgeschlossen.
Insgesamt standen den Mitarbeitenden im Berichtsjahr weltweit 446 webbasierte Trainings (Vj.: 360) zur Verfügung. Die durchschnittliche Stundenanzahl für Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeitende beläuft sich im Berichtsjahr auf 8,0 Stunden (Vj.: 7,4 Stunden). Den Mitarbeitenden stehen E-Learning-Kurse und Präsenztrainings im Learning Management-System (LMS) zur Verfügung. Im Berichtsjahr gab es 102.943 Teilnahmen (Vj.: 93.724) an E-Learning-Kursen und 64.414 Teilnahmen (Vj.: 7.291) an Präsenztrainings. Ab dem Berichtsjahr 2023 werden die Zahlen global ausgewiesen. Der Anstieg bei Teilnahmen an E-Learning-Kursen ist u. a. auf das wachsende Trainingsangebot zurückzuführen. Verpflichtende Trainings sind bei den Zahlen exkludiert, um das freiwillige Lernen im Unternehmen zu stärken.
| 2023 | 2022 | 2021 | |
|---|---|---|---|
| Angebotene webbasierte Trainings, gesamt 2) | 446 | 360 | 250 |
| Durchschnittliche Stundenanzahl für Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeitende 3) | 8,0 | 7,4 | 8,2 |
| davon männlich 3) | 8,0 | 7,3 | 8,2 |
| davon weiblich 3) | 8,2 | 7,6 | 8,0 |
| Teilnahmen an E-Learning-Kursen, gesamt 3) 4) | 102.943 | 93.724 | 169.795 |
| Teilnahmen bei Präsenztrainings, gesamt 3) 4) 5) | 64.414 | 7.291 | 4.553 |
Bestandteil des NFBDie Führungsleitlinien der Schaeffler Gruppe legen fest, welches Verhalten Führungskräfte auf allen Ebenen in der täglichen Zusammenarbeit vorleben sollen. Folgende Personalinstrumente sind darauf ausgerichtet:
Als Flagship-Programm gilt hier das Global Leadership Excellence Programm, das bereits 2022 mit einem Piloten gestartet und 2023 erfolgreich fortgesetzt wurde. Jedes Jahr haben bis zu 30 global ausgewählte Führungskräfte der ersten beiden Führungsebenen die Gelegenheit, sich im Rahmen des Programms mit den Themen Strategie, Leadership und nachhaltige Wertentwicklung zu beschäftigen. Den Kern des Programms bilden drei Module, die in den USA, Singapur und Berlin stattfinden. Begleitet werden diese durch virtuelle Trainingseinheiten und Führungskräfte-Coaching. Zwei Gruppen haben ihr Programm bereits erfolgreich abgeschlossen, eine dritte Gruppe ist im September 2023 mit dem Kick-off in ihre Lernreise gestartet.Bestandteil des NFB
1 Nicht inbegriffen waren externe Mitarbeitende, Leiharbeitende, Werkstudierende und Personen im Praktikum.
2 Nicht inbegriffen sind externe Mitarbeitende, Leiharbeitende, Werkstudierende und Personen im Praktikum.
3 MINT ist eine zusammenfassende Bezeichnung und steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik.
