Mitarbeiterförderung und -entwicklung

Die Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Säulen des Erfolgs der Schaeffler Gruppe. Ihr Fachwissen, ihre Fähigkeiten, ihr Engagement und ihren Erfindergeist zu fördern, sieht Schaeffler als eine zentrale Aufgabe der Personalarbeit.

Ziel der Personalarbeit des Unternehmens ist es, die besten Mitarbeiter zu identifizieren, zu fördern und als attraktiver Arbeitgeber langfristig an Schaeffler zu binden, um so die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Durch ihre vielfältigen Aktivitäten im Bereich der Aus- und Weiterbildung trägt die Schaeffler Gruppe dazu bei, „Bildung für alle“ (SDG 4) möglich zu machen.

Leadership und Corporate Values

Die Initiative „Leadership und Corporate Values“ im Rahmen der „Agenda 4 plus One“ befasst sich mit der Implementierung eines global gültigen Führungsmodells, das auf den Unternehmenswerten basiert. Die Unternehmenswerte „nachhaltig, innovativ, exzellent und leidenschaftlich“ bilden dabei die Grundlage des neuen Führungsmodells und dessen Verhaltensrahmen.

Die Führungsleitlinien der Schaeffler Gruppe

Mit der Definition von klaren und global gültigen Führungsprinzipien und -leitlinien wird die Umsetzung der Strategie „Mobilität für morgen“ unterstützt und der Führungsstil bei Schaeffler auf moderne Herausforderungen wie z. B. Digitalisierung oder Industrie 4.0 ausgerichtet. Die Initiative „Leadership und Corporate Values“ startete im Berichtsjahr 2017 mit einer intensiven Analysephase, in der weltweit über 400 Mitarbeiter befragt wurden. Im Mittelpunkt der Analyse standen stets die Fragestellungen, wie Führung im Unternehmen gegenwärtig wahrgenommen wird und welche Anforderungen bei Schaeffler künftig an Führung gestellt werden. Anfang Oktober 2017 erfolgte auf dieser Basis die Verabschiedung von sechs Führungsleitlinien mit je fünf Verhaltensankern. Diese Führungsleitlinien bilden heute das global gültige Rahmenwerk. Sie schaffen im Unternehmen zusammen mit den vier Unternehmenswerten und den Führungsprinzipien Transparenz, Teamarbeit und Vertrauen ein einheitliches Verständnis. Dabei beschreiben die Unternehmenswerte die Identität der Schaeffler Gruppe und schaffen Orientierung für alle Mitarbeiter. Die Führungsprinzipien zeigen gemeinsam mit den Führungsleitlinien auf, welcher Anspruch an Führung gestellt wird, und unterstützen die Führungskräfte darin, wie sie ihre Mitarbeiter führen sollen.

Förderung der persönlichen und fachlichen Kompetenz

Die passenden Mitarbeiter gewinnt das Unternehmen u. a. über seine zahlreichen Hochschulprogramme. Durch attraktive Anreize wie zum Beispiel Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen werden die Mitarbeiter individuell gefördert. Personalentwicklungsmaßnahmen der Schaeffler Gruppe basieren grundsätzlich auf dem 70:20:10-Lernmodell: 70 % On-the-job-Erfahrung, 20 % Austausch mit anderen sowie 10 % interne und externe Trainings. Im Sinne eines vorausschauenden Nachfolgemanagements werden Potenzialträger identifiziert und Schlüsselpositionen frühzeitig abgesichert. Dies passiert im Rahmen eines weltweit einheitlichen und obligatorischen Talent-Management-Prozesses, der u. a. ein jährliches Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet. Ziel ist eine klare Rückmeldung zu Leistung und die Identifizierung von Qualifizierungsbedarfen für jetzige sowie auch für künftige Aufgaben im Sinne möglicher Entwicklungsschritte für den Mitarbeiter. Die hierfür eigens entwickelte Software sowie die Prozesse wurden in der Mehrzahl der Länder erfolgreich ausgerollt und decken rd. 86 % der globalen Zielgruppe ab. Ab 2018 wird im Rahmen des Projekts „Global Talent Management 2.0“ an einem noch effektiveren und effizienteren Prozess sowie IT-System gearbeitet, um den Nutzen für alle Beteiligten – Mitarbeiter, Führungskräfte und Schaeffler als Unternehmen – noch deutlich zu erhöhen. Für gewerbliche Mitarbeiter wird der Weiterbildungsbedarf über aufgabenorientierte Qualifizierungs-Matrizen ermittelt.

Neu konzipiert wurde im Berichtsjahr 2017 die Trainingsreihe „In the Lead@Europe“, die in jedem Land der Region Europa einheitliche Führungskräftetrainings gewährleistet. Die im Rahmen der Initiative „Leadership & Corporate Values“ definierten Führungsleitlinien bilden die Basis der Trainingsinhalte, die durch moderne und interaktive Lernmethoden vermittelt werden. Zur Förderung der Führungskräfte mit hohem Potenzial gibt es drei neue regionale Entwicklungsprogramme. In der Region Asien/Pazifik wurden das Accelerators Program (ACE) und das Management Talent Program (MTP) implementiert. Das Leadership Operations Program für Potenzialkandidaten im Operationsbereich war ursprünglich nur in Deutschland verfügbar und wurde nun in der Region Europa ausgerollt.

Nachwuchsförderung

Um den sich verändernden Anforderungen in der Ausbildungspraxis gerecht zu werden, hat die Schaeffler Gruppe das Projekt „Apprenticeship for the Future“ als Teil der Initiative „Qualification for Tomorrow“ ins Leben gerufen. Es umfasst eine überfachliche Ausbilderqualifizierung, mediale Neuausrichtung und Anpassung der Anforderungen für die Bewerberauswahl sowie bei der Beurteilungs- und Personalentwicklungssystematik und den Ausbau von interdisziplinären, berufsbildübergreifenden Ausbildungsinhalten. Involviert in dieses Projekt sind neben der Ausbildung in Deutschland auch 29 weitere ausländische Ausbildungsstandorte.

Über Ausbildungsmessen und Berufsinformationstage an den Standorten informiert die Schaeffler Gruppe junge Menschen zu verschiedenen Berufsbildern und Ausbildungsmöglichkeiten. Am Ende des Geschäftsjahrs 2017 standen in der Schaeffler Gruppe weltweit 3.185 Auszubildende (entspricht 3,5 % der Belegschaft) in einem Ausbildungsverhältnis (Vj.: 2.982 oder 3,4 % der Belegschaft). Die Anzahl der Auszubildenden hat sich somit um 6,8 % im Vergleich zum Vorjahr erhöht. Die zukünftigen Fachkräfte werden in insgesamt 20 gewerblich-technischen oder kaufmännischen Ausbildungsberufen an den Standorten der Schaeffler Gruppe ausgebildet. Neben der fachlichen Qualifikation und dem spezifischen Schaeffler-Know-how liegt eine besondere Wertschätzung auf Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Dabei sollen den Nachwuchskräften selbstständiges Denken und Handeln sowie Kreativität und ein gestärktes Umwelt- und Verantwortungsbewusstsein vermittelt werden.

Eine weitere wichtige Rolle bei der Nachwuchsgewinnung in Deutschland spielt das duale Studium. Hier bietet die Schaeffler Gruppe verschiedene Studienmöglichkeiten an, so z. B. ein duales Studium in Kooperation mit Dualen Hochschulen oder ein „Two in One“-Studium mit Technischen Hochschulen in Deutschland. Im Geschäftsjahr 2017 strebten insgesamt 173 duale Hochschulstudenten und 163 „Two in One“-Studenten ihren Bachelorabschluss an. Als weiterführendes Studium bietet das Unternehmen zusätzlich ein Masterstudienprogramm mit aktuell 22 Studenten.

Darüber hinaus bietet die Schaeffler Gruppe spezielle Trainee-Programme an, in deren Rahmen überdurchschnittlich erfolgreiche und engagierte Hochschulabsolventen die Möglichkeit haben, sich innerhalb von 12 bis 24 Monaten einen intensiven Überblick über den Konzern und die Funktionsbereiche zu verschaffen. Durch begleitende, persönlichkeitsfördernde Qualifizierungen werden die Trainees optimal auf verantwortungsvolle Positionen innerhalb der Schaeffler Gruppe vorbereitet. In Deutschland z. B. nahmen zum 31. Dezember 2017 49 Nachwuchskräfte (Vj.: 40) am Trainee-Programm teil. Ähnliche Programme werden in weiteren Ländern, so z. B. auch in den USA, durchgeführt.

Die duale Ausbildung nach deutschem Vorbild ist auch in vielen anderen Ländern, wie bspw. China, Mexiko und Osteuropa, ein Erfolgsmodell. Insgesamt bildet die Schaeffler Gruppe an 55 Standorten in 15 Ländern knapp 3.200 junge Menschen aus, davon etwa 1.400 Auszubildende und dual Studierende in Deutschland.

New Work

Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung werden an Wirtschafts- und Arbeitsprozesse neue Anforderungen gestellt. Das „New Work“-Konzept der Schaeffler Gruppe sieht interaktionsfördernde Arbeitsformen vor, bei denen ein interdisziplinärer Wissensaustausch unter den Mitarbeitern stattfindet, um Innovationsprozesse zu unterstützen. Offen gestaltete Arbeitsbereiche und modulare Raumkonzepte, wie Multifunktions- und „Think Tank“-Räume sowie „Gravity Points“, in denen sich die Mitarbeiter in lockerer Atmosphäre besprechen können, heben das Kreativitäts- und Motivationspotenzial der Mitarbeiter. Die flexibilisierte Arbeitsumgebung steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität. Die Schaeffler Gruppe hat vier Pilotprojekte an den Standorten Erlangen, Schweinfurt und Nürnberg initiiert. Unter Einbezug des Vorstands wird eine globale „New Work“-Strategie für die Schaeffler Gruppe erarbeitet.

Ideenmanagement

Der Unternehmenserfolg der Schaeffler Gruppe wird maßgeblich von den Mitarbeitern vorangetrieben. Durch Einbringen von kreativen und innovativen Ideen beteiligen sich die Mitarbeiter aktiv am Unternehmensgeschehen und übernehmen die Verantwortung, Optimierungspotenziale von Prozessen sowie Produkten zu identifizieren. Die Mitarbeiter der Schaeffler Gruppe haben im Jahr 2017 insgesamt 33.988 Ideen über die Ideenmanagement-Software eingereicht und somit Einsparungen in Höhe von rund 20,8 Mio. EUR erzielt. Mit diesem System ist die Gruppe an 45 Standorten in 13 Ländern aktiv und bindet stetig weitere Standorte an. Als wichtiges Führungsinstrument unterstützt das Ideenmanagement die Führungskräfte bei der Zielerreichung und trägt zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung bei.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

In der heutigen Zeit wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als Kennzeichen eines attraktiven Arbeitgebers angesehen. Insbesondere jüngere Generationen erwarten von ihrem Arbeitgeber flexiblere Arbeitsmodelle sowie Angebote der Work-Life-Balance. Die Schaeffler Gruppe kommt diesen Erwartungen mit mitarbeiter- und familienfreundlichen Lösungen entgegen, da zufriedene und motivierte Mitarbeiter das Fundament einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung darstellen.

In der Personalstrategie werden daher verschiedene Arbeitszeitmodelle wie Teilzeit-, Altersteilzeit-und gegenläufige Schichtmodelle für gemeinsam beschäftigte Ehepartner in der Produktion sowie mobile Arbeitsplatzmöglichkeiten berücksichtigt. Weltweit arbeiten 3,7 % der Mitarbeiter in einer Teilzeitbeschäftigung, in Deutschland sogar 6,5 %. Bezogen auf die Altersteilzeitregelung in Deutschland kann Schaeffler in den tarifgebundenen Einheiten eine Quote von 4,6 % aufweisen. Zudem werden deutschlandweit zwei Modelle zur Arbeit im Home-Office ermöglicht: das kurzfristige „sporadische Home-Office“ (genutzt von 8,4 % der Belegschaft in Deutschland) und das langfristige „regelmäßige Home-Office“ (genutzt von 0,6 % der Belegschaft in Deutschland). So können bis zu 40 % der monatlichen Arbeitszeit im Home-Office erfolgen, sofern der Arbeitsplatz im eigenen Zuhause geeignet ist und sich das Aufgabenfeld entsprechend organisieren lässt. Eine Übernahme dieser Vereinbarung in weitere Länder wird lokal geprüft.

Als internationales Familienunternehmen legt die Schaeffler Gruppe hohen Wert auf eine familienbewusste Personalpolitik, was im Unternehmenskodex fest verankert wurde. An mehreren Standorten in Deutschland sind für Kinder von Mitarbeitern Kita-Plätze eingerichtet. An den Standorten Steinhagen und Herzogenaurach gibt es jeweils ein Eltern-Kind-Büro. Zusätzlich werden spezielle Familienprogramme angeboten, wie das finanziell unterstützte Projekt „Sommerkinder“, bei dem unter qualifizierter Aufsicht eine kindgerechte Ferienbetreuung mit vielfältigen Spiel-, Bastel- und Ausflugsmöglichkeiten organisiert wird.

Vergütung und Altersvorsorge

Im Rahmen der HR-Strategie stellen attraktive Vergütungs- und Nebenleistungsprogramme einen wesentlichen Baustein zur Mitarbeiterzufriedenheit dar. Zudem sind eine faire, transparente und leistungsorientierte Vergütung sowie bedarfsgerechte Altersvorsorgekonzepte wesentliche Merkmale eines attraktiven Arbeitgebers.

An eine wettbewerbsfähige Vergütung sowie bedarfsgerechte Altersvorsorgekonzepte stellen die Schaeffler-Mitarbeiter ebenfalls hohe Erwartungen. Aus diesem Grund hat sich Schaeffler zum Ziel gesetzt, ein weltweit einheitliches Schaeffler Global Job Grading System einzuführen. Das Stellenbewertungssystem erhöht die Transparenz und bildet die Basis für viele wesentliche HR-Themen. So können z. B. Karrierelaufbahnen und das Nachfolgemanagement effektiv weiterentwickelt und global aufeinander abgestimmt werden.

Die personalpolitischen Grundsätze der Schaeffler Gruppe sehen vor, dass Mitarbeiter marktgerecht bezahlt werden. Dabei orientiert sich die Vergütung individuell an der Aufgabe, dem Erfolg, der Erfahrung und der Leistung des Mitarbeiters. Die Vergütung umfasst u. a. auch erfolgs- und leistungsorientierte Bestandteile. Zusätzlich zu der Barvergütung erhalten die Mitarbeiter der Schaeffler Gruppe Zusatzleistungen, die sich an den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen der lokalen Märkte orientieren.

Die Vergütungsmodelle der Schaeffler Gruppe wurden im Berichtsjahr auf einheitliche, durchgängige Steuerungsgrößen umgestellt und für alle Mitarbeiterebenen angepasst. Dabei wurde die kurzfristige variable Vergütung im Management – der Short-Term-Bonus – durchgängig auf die Zielgrößen Schaeffler Value Added und Free Cash Flow umgestellt und die Bandbreiten der Zielerreichung in allen Vergütungsmodellen harmonisiert. Zusätzlich zu den zentralen Steuerungskennzahlen Value Added und Free Cash Flow besteht für die Mitarbeiter unterhalb der Top Executives weiterhin die Möglichkeit der individuellen, qualitativen Zielvereinbarung. Auch außerhalb des Managements wurden variable Vergütungsmodelle harmonisiert. Hier ist insbesondere die Erfolgsbeteiligung in Deutschland zu erwähnen. Unter dem Motto der Durchgängigkeit enthält das Modell der Erfolgsbeteiligung nun ebenfalls die Komponenten Schaeffler Value Added und Free Cash Flow. Zusätzlich fließt hier die Qualitätskennzahl „Berechtigte Kundenreklamationen“ mit ein. Als dritter Baustein der Erfolgsbeteiligung wird ab 2017 die Liefertreue der deutschen Produktionsstandorte angesetzt.

Mit dieser Anpassung verfolgt das Unternehmen nicht nur die Zielsetzung von durchgängigen und leistungsorientierten Vergütungsmodellen, sondern unterstreicht auch die Bedeutung des bewährten Ansatzes „Qualität–Kosten–Liefertreue“, bei dem ein starkes Qualitäts- und Kostenbewusstsein sowie die Liefertreue im Vordergrund stehen.

Ein weiterer wichtiger Schritt zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität war die Einigung zum Beitritt der LuK GmbH & Co. KG in den Tarif der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg zum 01. Januar 2018. Tarifliche Arbeitsbedingungen und transparente Entgeltregelungen gelten dann gleichermaßen für gewerbliche wie angestellte Mitarbeiter.

Um etwaigen Versorgungslücken im Alter entgegenzuwirken, bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern attraktive arbeitgeber- und arbeitnehmerfinanzierte Vorsorgekonzepte an. Diese orientieren sich ebenfalls an den lokalen Marktgegebenheiten. In Deutschland sind dies z. B. Direktversorgungszusagen des Arbeitgebers, Riester-Rente oder Direktversicherungen. Über ein unternehmenseigenes Altersvorsorgeportal können sich die Mitarbeiter in Deutschland umfangreich über verschiedene Vorsorgekonzepte informieren und errechnen lassen, welche Einnahmen aus den jeweiligen Vorsorgemodellen ihnen voraussichtlich zur Verfügung stehen werden.

Weitere Informationen zur HR-Strategie von Schaeffler finden sich im Geschäftsbericht 2017.