Mitarbeiterförderung und -entwicklung

Verteilung der Mitarbeiter nach Regionen¹⁾

Vergütung und Altersvorsorge

Die Vergütung bei Schaeffler ist wettbewerbsfähig positioniert und es werden die relevanten gesetzlichen Vorgaben sichergestellt. In Deutschland ist hierfür unter anderem das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu beachten. Außerdem kommt das Unternehmen seinen Auskunftsverpflichtungen gemäß dem neuen Entgelttransparenzgesetz in Deutschland nach. Gemeinsam mit dem Betriebsrat hat der Vorstand alle hierfür erforderlichen Maßnahmen getroffen.

Die Vergütung orientiert sich bei Schaeffler individuell an der Aufgabe und umfasst zudem erfolgs- und leistungsorientierte Bestandteile. Variable Vergütungsmodelle sind darüber hinaus unternehmensweit harmonisiert. Die vergütungsrelevanten Kennzahlen orientieren sich nun durchgängig an den Zielgrößen „Schaeffler Value Added“ und „Cash Flow“. Zusätzlich können Mitarbeiter unterhalb der obersten Führungskreise individuelle quantitative und qualitative Ziele vereinbaren.

Über ein unternehmenseigenes Altersvorsorgeportal können sich Mitarbeiter in Deutschland umfangreich über verschiedene Vorsorgekonzepte informieren und errechnen lassen, welche Einnahmen aus den jeweiligen Vorsorgemodellen ihnen voraussichtlich zur Verfügung stehen würden.

Talente gewinnen und Potenziale entwickeln

Um neue Talente anzusprechen und für Schaeffler zu gewinnen, setzt das Unternehmen auf zielgruppenorientierte Maßnahmen im Employer Branding und Ausbildungsmarketing. Konkrete Maßnahmen sind hier:

• Teilnahme an diversen Infotagen und -veranstaltungen, bei denen junge Menschen Informationen zu den Berufsbildern und Ausbildungsangeboten bei Schaeffler erhalten
• Partnerschaftliche und nachhaltige Zusammenarbeit mit Hochschulen, Fachschaften, studentischen Vereinen sowie Organisationen
• Langjähriger Hauptsponsor der Formula Student Germany.

Bestandteil des GNFK StartUm die Entwicklung der internen Potenziale systematisch zu verfolgen, findet ein jährlicher Talent-Management-Prozess statt. Grundlage dieses Prozesses ist das Mitarbeiter-Entwicklungs-Gespräch (MEG) zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Es dient dazu, sich über Verhalten, Leistung und Potenzial auszutauschen. Diese Informationen fließen in die Sichtung von Talenten („Global Talent Review“, GTR) ein, bei der die Einschätzungen zu den Mitarbeitern zwischen den Führungskräften kalibriert werden.

Im Rahmen dieses GTR stellt Schaeffler auch die Neu- und Nachbesetzung von Schlüsselpositionen sicher. Potenzialträger werden frühzeitig identifiziert und sowohl fachlich als auch persönlich entwickelt. Die Schaeffler Academy, der unternehmenseigene Bereich für Aus- und Weiterbildung, baut das Angebot an entsprechenden Qualifizierungen kontinuierlich aus.Bestandteil des GNFK Ende

Nachwuchs fördern: Hochwertige Ausbildungsmöglichkeiten

Bestandteil des GNFK StartDie qualitativ hochwertige Ausbildung und Weiterentwicklung von Berufsanfängern hat bei Schaeffler seit jeher einen hohen Stellenwert. Im Jahr 2019 beschäftigte Schaeffler weltweit 3.078 Auszubildende (Vj.: 3.275) an 51 Standorten in 16 Ländern.

Eine gute Qualifizierung von Berufsanfängern beginnt bei ihren Ausbildern: Alle Ausbilder in Deutschland werden im Rahmen eines modularen Qualifizierungsprogramms mit neuen Lernmethoden, dem Einsatz moderner Medien im Ausbildungsalltag sowie den speziellen Erwartungen der Generationen Y und Z vertraut gemacht. Zu Beginn des Jahres 2019 wurde das Qualifizierungsprogramm auch in Osteuropa gestartet.

Die Ausbildungsinhalte werden im Hinblick auf sich verändernde Bedarfe, beispielsweise infolge von Trends wie Industrie 4.0 oder Digitalisierung, weiterentwickelt.Bestandteil des GNFK Ende

Bestandteil des GNFK StartDarüber hinaus bietet Schaeffler jungen Menschen in Deutschland verschiedene Studienmöglichkeiten an: Dazu gehören das duale Studium, ein „Two in One“-Studium mit technischen Hochschulen oder ein Masterstudienprogramm.

Schaeffler bereitet seine Auszubildenden mit zukunftsweisenden Projekten, etwa dem Einsatz von Augmented-Reality-Konzepten in Form von virtuellen Schweißsimulatoren, auf neue Anforderungen vor. Das in den letzten beiden Jahren in Deutschland entstandene Ausbildungskonzept, in dessen Rahmen Auszubildende ihre eigenen 3D-Drucker bauen, kommt mittlerweile auch an vielen Standorten im Ausland zum Einsatz.Bestandteil des GNFK Ende

Im Fokus: „Qualification for Tomorrow“

Bestandteil des GNFK StartIm Rahmen der strategischen Bildungsinitiative „Qualification for Tomorrow“ hat die Schaeffler Academy in enger Abstimmung mit den strategischen Geschäftsfeldern zielgruppenspezifische Qualifikationsangebote geschaffen. Dies geschieht über moderne und globale Qualifizierungsprogramme, zum Beispiel zu agilem Projektmanagement, Digitalisierung und Mechatronik sowie mit Angeboten für die Zielgruppe Sales & Key Account Management. Die Schaeffler Academy hat zudem die Aufgabe, gemeinsam mit den jeweiligen Unternehmensbereichen Weiterbildungsbedarfe zu ermitteln und fachspezifische Trainings und Bildungsprogramme zu entwerfen. Diese werden zunehmend digital angeboten, zum Beispiel in Form von Erklärvideos oder Online-Trainings mit Gamification-Ansatz. Lernen wird damit zeit- und ortsunabhängig.

Über das bei Schaeffler eingesetzte Learning Management System werden die neuen Lernformen ebenso wie die klassischen Präsenztrainings zur Verfügung gestellt. Zum Ende des Berichtszeitraums steht dieses System bereits in 27 Ländern zur Verfügung und erreicht dabei einen Abdeckungsgrad von 93,0 %¹⁾ der Gesamtbelegschaft. Der weltweite Rollout soll bis Ende 2020 abgeschlossen werden. Insgesamt standen den Mitarbeitern global 134 webbasierte Trainings zur Verfügung (Vj.: 95). Darüber hinaus haben 2019 27.906 Teilnehmer (Vj.: 31.874) an Präsenztrainings teilgenommen.

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Im Fokus: „Leadership & Corporate Values“

Bestandteil des GNFK StartIm Rahmen der Initiative „Leadership & Corporate Values“ hat Schaeffler bereits 2017 sechs Führungsleitlinien eingeführt. Diese beschreiben, welches Verhalten die Führungskräfte bei Schaeffler auf allen Ebenen in der täglichen Zusammenarbeit mit ihren Kollegen und ihren Mitarbeitern vorleben sollen. In den Jahren 2018 und 2019 wurden folgende Maßnahmen aufgesetzt, um die Führungsleitlinien im Unternehmen zu implementieren:

• Durchführen von neun sogenannten Roadshows mit Führungskräften weltweit unter Einbindung des CEOs und aller Mitglieder des Executive Boards.
• Durchführen von kaskadierenden Workshops über alle Ebenen für alle Führungskräfte weltweit.
• Auswahl aller neu einzustellenden Führungskräfte anhand der Führungsleitlinien.
• Einführung eines Aufwärtsfeedbacks, in dem die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern einen Eindruck erhalten, inwieweit die Leitlinien gelebt werden.
• Ausrichtung aller Führungstrainings auf die Führungsleitlinien. Das 2018 angestoßene Training „Leadership Reflections“ ist mittlerweile in allen Regionen verfügbar, das Trainingsportfolio für Führungskräfte wurde 2019 weiter überarbeitet.
• Bewertung der Führungskräfte im jährlichen Mitarbeiter-Entwicklungs-Gespräch auf Basis der Führungsleitlinien.
• Implementierung verschiedener moderner Online-Tools für Führungskräfte, wie eine Development-Toolbox oder die Leadership-Simulation „Mission Possible“.

Auf Basis der Führungsleitlinien wurde zudem das globale Führungskräftetrainingsprogramm „International Management Program“ neu ausgerichtet. Es dient als Blaupause für alle weiteren Qualifizierungsprogramme, die in den Regionen für Führungskräfte verschiedener Ebenen zur Verfügung stehen. Diese werden 2020 sukzessive weiter aktualisiert und auf ein gemeinsames, Regionen übergreifendes Konzept ausgerichtet.

Außerdem wurden 2019 gemeinsam mit Mitarbeitern aus verschiedenen Regionen die sogenannten „Employee Essentials“ erarbeitet. Diese ergänzen die Führungsleitlinien und setzen den Rahmen für alle Mitarbeiter, die keine Führungsverantwortung haben. Sie werden ab dem Jahr 2020 kommuniziert sowie in alle relevanten HR-Prozessen und Trainings integriert.Bestandteil des GNFK Ende

Im Fokus: „New Work“

„New Work“ bedeutet bei Schaeffler: offene Arbeitsbereiche und modulare Raumkonzepte, die eine flexible und offene Kommunikation ermöglichen sowie projektübergreifendes Arbeiten fördern. Dazu gehören multifunktionale Räume, die an die Bedürfnisse der Nutzer angepasst werden können, und „Think Tank“-Räume, in die sich Mitarbeiter zum konzentrierten Arbeiten zurückziehen können.

Das „New Work“-Konzept wurde an den Standorten Erlangen, Schweinfurt und Nürnberg erprobt. Um das Konzept international zu etablieren, hat das Executive Board 2018 eine globale „New Work“-Strategie verabschiedet. Die Globalstrategie ist seitdem die Basis für alle kommenden Pilotprojekte.

• 2019 wurde der Pilot mit einer Fläche von ca. 12.000 m² in Nürnberg abgeschlossen.
• Im Shared Service Center in Breslau wurde 2019 auch mit „New Work“ begonnen, das Projekt wird voraussichtlich 2020 abgeschlossen.
• 2019 wurde eine „New Work Toolbox“ entwickelt, die den Projektleitern das Handwerkszeug bereitstellt, um Projekte nach weltweit standardisierten Prozess- und Aufgabenbeschreibungen durchzuführen. Diese erläutert die Ziele von „New Work“ für die Arbeitsorganisation, die Unternehmenskultur, IT und Digitalisierung sowie Architektur und Raum und beschreibt, wie diese zum Beispiel im Möbeldesign, bei Raumkonzepten und im Change-Management umzusetzen sind.

1) Bezogen auf Mitarbeiter.